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Durante le attività di consulenza capita spesso di dover esaminare delle analisi SWOT realizzate da altre agenzie o dal management dell’azienda (realizzate quindi in autonomia). Purtroppo in molti casi si ripetono alcune pattern: elementi banali, caselle mezze vuote, niente che possa davvero alimentare una riflessione strategica o guidare una decisione. “Team motivato” tra i punti di forza. “Concorrenza aggressiva” tra le minacce. Vero, generico, inutile.

In questi momenti, prima di iniziare a risolvere i problemi dell’azienda/agenzia, bisogna proprio ripartire da qui (banalmente perché il rischio è dare risposte giuste alle domande sbagliate) e spiegare che una griglia piena non è un’analisi.

A furia di ritrovare queste situazioni e di un fortuito scambio con Chiara, mi sono posto una delle domande di base che di solito mi faccio quando trovo un lavoro fatto male: “perché continua a mancare, a prescindere da chi lo fa?” E la risposta che mi sono dato è che il problema non è la competenza di chi lo compila, ma c’è una criticità con lo strumento stesso, o meglio, quello che lo strumento induce a credere.

Cos’è una SWOT, e perché esiste ancora dopo sessant’anni

Dato che non tutti conoscono lo strumento vale la pena spendere due parole su cosa sia questo strumento (se invece conosci salta questo paragrafo).

L’analisi SWOT nasce negli Stati Uniti tra gli anni Sessanta e Settanta, nell’ambito di una ricerca dello Stanford Research Institute sulle cause di insuccesso della pianificazione aziendale: si vuole capire perché tanti piani strategici, formalmente corretti sulla carta, fallivano comunque nell’esecuzione.

L’analisi di sviluppa tramite una matrice su due assi.

• Il primo distingue interno da esterno: cosa dipende dall’organizzazione stessa e cosa dipende dal contesto in cui opera.
• Il secondo distingue positivo da negativo: cosa aiuta e cosa ostacola.

Incrociando i due assi si ottengono i quattro quadranti che formano le lettere SWOT:

• Strengths, i punti di forza, interni e positivi.
• Weaknesses, le debolezze, interne e negative.
• Opportunities, le opportunità, esterne e positive.
• Threats, le minacce, esterne e negative.

La sua utilità sta in una cosa semplice che si perde facilmente per strada: costringe a guardare la stessa situazione da due prospettive che normalmente non si incrociano mai nella stessa riunione, quella di chi guarda dentro l’organizzazione e quella di chi guarda fuori.

Non è un dettaglio da poco. La maggior parte delle discussioni aziendali resta bloccata su un solo lato, tutta interna (processi, persone, organizzazione) oppure tutta esterna (mercato, concorrenza, trend), e raramente le mette in tensione nella stessa stanza.

L’illusione del canvas

Il problema frequente della SWOT è lo stesso che riscontriamo quando si usano altri canvas e prendiamo uno dei più famosi ¹ il Business Model Canvas (BMC): nove riquadri, post-it colorati, una sessione di due ore, e alla fine tutti escono dalla stanza convinti di aver fatto un lavoro strategico.

Peccato che anche qui, nella maggior parte dei casi, i partecipanti solo etichettato quello che già sapevano, senza aver prodotto una sola intuizione nuova: la struttura viene scambiata per il risultato dell’analisi. Si riempiono le caselle e si pensa “ANALISI FATTA”, quando in realtà si è solo trascritta la superficie di quello che si sapeva già prima di sedersi al tavolo.

Questo è il punto che mi interessa davvero, ed è la ragione per cui ho deciso di formalizzare il tutto con un post (e non solo): la qualità di una SWOT (o di un BMC, o di qualunque altro canvas) non dipende dallo strumento in sé, ma dall’analisi che ci sta dietro e il problema non si risolve aggiungendo altre caselle da riempire.

Il fatto che questi strumenti appaiano semplici (pochi quadranti, qualche ora di lavoro, post-it colorati) e nascondono la reale complessità: per arrivare a sintetizzare qualcosa di sensato e utile ci vuole lavoro e della fatica (che poi sicuramente potrà essere raffinata e velocizzata con gli omnipresenti tool/skill di AI, ma una parte ad oggi non è efficacemente delegabile perché molte informazioni interne non sono leggibili o non fanno parte del contesto).

Lean, ancora tu.

Qui è entrata una intuizione che mi porto dalla Lean: il Visual Management.

• Una board non serve a decorare la parete di uno stabilimento, serve a rendere visibile a colpo d’occhio dove il sistema è in difficoltà, senza dover leggere ogni riga di ogni report per scoprirlo.
• Un Andon che si accende segnala un problema nel momento esatto in cui succede, non a fine turno in modo che possa essere risolto subito.
• Una Kanban con le colonne piene da un lato e vuote dall’altro dice dove si accumula il lavoro senza che nessuno debba chiederlo in riunione e far evolvere il sistema (non a a fare micromanagement su Jira).

Una SWOT tradizionale banale non fa niente di tutto questo: spesso sono quattro liste, ognuna con lo stesso peso visivo per ogni riga. “Team motivato” e “perdita del cliente che vale il quaranta per cento del fatturato” occupano lo stesso spazio, lo stesso colore giallo, la stessa importanza apparente. Genera valore? Allora forse è spreco..

Per cui ho iniziato a ridisegnare il template in modo che quello che faccio a livello procedurale diventasse dichiarativo: l’obiettivo era rendere la SWOT uno strumento che oltre a guidare e facilitare nella compilazione potesse diventare uno strumento di comprensione: assi che segnalano dove intervenire, zone che isolano ciò che conta davvero, colonne che rendono visibile un’assenza tanto quanto una presenza.

Uno strumento che, guardato per trenta secondi anche da chi non era in sala, dice già da dove bisognerebbe partire con le domande (dopo, le risposte si danno dopo).

Step 1 – miglioriamo le ordinate

La prima intuizione è stata la più ovvia: se il problema è che ogni elemento viene trattato allo stesso modo, aggiungo delle dimensioni di scoring.

Una Strength non è tutto uguale a un’altra Strength: alcuni sono difendibili, altri il concorrente li copia in sei mesi. Ho pensato di chiamare quella dimensione Replicability, e la intendo in un senso preciso: non quanto è facile per l’azienda stessa replicare quel punto di forza altrove, ma quanto è facile per un concorrente copiarlo. È una domanda competitiva, non una domanda di scalabilità interna, per aiutare le imprese anche a capire quale sia il proprio MOAT (una delle belle ossessioni di Giorgio Soffiato).

Per le Weaknesses la dimensione è Fixability, e qui la definizione merita più spazio, perché non si riduce a “abbiamo le risorse per sistemarla adesso” o “fissiamolo ASAP”. Una Weakness a bassa Fixability è una debolezza che resta com’è, e resta com’è per diverse ragioni possibili, non una sola: perché non è davvero risolvibile, perché non vale la pena risolverla ora rispetto ad altre priorità, oppure perché è semplicemente parte di quello che l’organizzazione è, non un difetto da correggere. In tutti e tre i casi, il trattamento è lo stesso: la riconosci, la monitori, ma non la aggredisci necessariamente con un piano d’azione. In questo caso se nelle Strenght abbiamo un “fossato” quest’area di bassa Fixability è un Keep (un Bastione per rimanere in una metafora del castello). Un Keep è una parte interna che non può essere rifatta rapidamente e che se toccata senza attenzione rischia di rendere la struttura vulnerabile. Una Weakness ad alta Fixability, al contrario, è quella su cui vale la pena costruire un intervento concreto adesso. Non tutte le weakness devono essere risolte, ma ci deve essere consapevolezza.

Per Opportunities e Threats la dimensione è Proximity, da Now a Horizon, e qui il punto da chiarire è cosa misura davvero: non l’urgenza percepita di agire, ma la distanza temporale oggettiva con cui l’evento si manifesterà. Un trend che impatterà tra tre anni resta un elemento Horizon anche se, guardandolo, viene voglia di agire subito; un’opportunità che si chiude tra due mesi resta Now anche se nessuno nel team sente ancora quella pressione. Dove tracciare il confine tra Now e Horizon non è fisso: va definito dal gruppo prima di iniziare a posizionare gli elementi, perché “vicino” può voler dire entro un anno per un settore e entro un trimestre per un altro.

Step 2 – miglioriamo le ordinate

Se gli elementi sono spesso banali, oltre a un tema di scoring, inserire delle categorie può aiutare a farsi delle domande e quindi ho popolato le X con dodici colonne tematiche adattate dal modello PESTLE:

Sul lato interno le sei categorie dove posizionare eventuali punti di forza o debolezza sono:

• People: le persone, le competenze presenti in organizzazione, la struttura del team, il turnover…
• Governance: chi decide cosa, la catena di responsabilità, il funzionamento degli organi di governo, la visione strategica…
• Marketing: posizionamento, brand, comunicazione e prodotto, tutto ciò che riguarda come l’azienda si racconta, cosa vende e come lo vende..
• Operations: i processi produttivi o di erogazione del servizio, l’efficienza, la qualità operativa…
• Economics: margini, struttura dei costi, redditività, tutto ciò che è economico ma generato dall’interno…
• Sustainability: la sostenibilità dell’organizzazione intesa in senso esteso, secondo lo standard GPM (P5): non solo impatto ambientale, ma anche economico, sociale, di prodotto e di processo generato internamente…

Sul lato esterno invece abbiamo invece:

• Social: cambiamenti demografici, valori, comportamenti collettivi su cui l’organizzazione non ha controllo…
• Political: normative, politiche pubbliche, stabilità istituzionale del contesto in cui si opera… Market ²: dinamiche competitive, clienti, fornitori, struttura del settore…
• Technological: tecnologie emergenti, innovazione di settore, rischio di obsolescenza…
• Macroeconomics ³: inflazione, tassi, cicli economici, quello che l’azienda subisce e non genera…
• Environmental: clima, disponibilità di risorse naturali, eventi ambientali esterni…

Evidenzare alcune aree

A questo punto ho organizzato in maniera strutturata le varie aree in modo da capire rapidamente cosa sia stato inserito in questo strumento: quattro etichette che segnalano dove guardare per primo a chi la board la sta leggendo, non a chi l’ha compilata.

• MOAT per gli Strengths davvero difendibili (che sono pochi, per cui l’area è ridotta).
• KEEP per le Weaknesses a bassa Fixability (i problemi che ci teniamo che sono più di quelli che potremo risolvere e far uscire dall’area Weakness))
• WINDOW per le Opportunities che vanno colte subito.
• FUSE per le Threats che richiedono attenzione immediata.

Il parallelo con il Visual Management, qui, è più diretto di quanto sembri. MOAT, KEEP, WINDOW e FUSE funzionano come segnali di stato, non come etichette decorative. Come un Andon, non descrivono tutto quello che sta succedendo: dicono solo dove serve attenzione adesso, lasciando che il resto resti visibile ma silenzioso, invece di sparire.

Il flusso di lavoro

Come abbiamo detto all’inizio, la difficoltà è soprattutto iniziale, il momento in cui le persone scrivono il primo post-it. Se mentre generi idee ti chiedi già “è davvero rilevante?”, ti autocensuri, e la SWOT torna a essere prevedibile.

Generazione e valutazione sono due attività cognitive diverse e se avvengono nello stesso momento, la seconda soffoca la prima.

Ho quindi separato il flusso in due fasi distinte: uno step inziale con la SWOT base (una sorta di parcheggio dove si scrive tutto senza filtro compreso l’ovvio) e una fase di analisi successiva, dove ogni elemento viene ripreso singolarmente e sottoposto a un vero filtro di rilevanza, categoria e posizione sull’asse nella SWOT avanzate.

Questa struttura ci permette di strutturare le fasi di lavoro (fase iniziale generativa ed esplorativa seguito dal momento di raffinamento) per poi farci altre domande.

Gli spazi vuoti

Partire dallo schema base è importante anche per un altro motivo: le dodici categorie tematiche non servono a essere riempite tutte (e la tentazione c’è se partiamo con delle indicazioni esplicite)..

Questi elementi possono essere letti come un istogramma, per vedere dove si addensano gli elementi e dove invece ci sono degli spazi non occupati. Anche qui il principio è lo stesso del Visual Management: un’assenza resa visibile è un segnale quanto una presenza.

Eventualmente possiamo usare le colonne vuote come innesco per una domanda (“Governance è vuoto tra i punti di forza: davvero non c’è nulla, o non ci abbiamo ancora pensato?”), non come casella da riempire per forza. Se qualche spazio rimane vuoto bene, lo sappiamo e decideremo poi cosa fare.

Il template

Il risultato di tutto questo è (ovviamente) un template Miro con tre elementi: un frame d’inizio, la griglia con gli assi di scoring, le categorie e le istruzioni operative passo per passo.

Il template è qui (insieme agli altri): SWOT evoluta, template Miro.

Buon lavoro e buone SWOT.